成为行业领导者的10大策略工具 - 东亨（石家庄）企业管理咨询有限公司

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让经理人困惑甚至焦虑不安的是，这个时代变化实在是太快，不确定的因素越来越多，全球经济成长又处于衰退阶段。这种形势加重了对企业经理人的压力，他们必须用适当的策略去为企业赢得未来。

策略是企业行动的最高指导原则，其本质就在于掌握变化的形势。所以，企业策略是企业的认知地图，为企业展望前方道路，引领企业走向未来更美好的经营环境。同时，策略也能显示出企业的内部经营状况，让企业能随大环境的变动，适时调整。

问题是：经理人怎样才能了解企业自身的内部状况，确实掌握内在资源？如何为自己的企业拟定发展所需要的策略，以适应不确定的未来？又如何检视企业策略是否合乎现在或未来的发展方向，使制定的策略不只是简单地图今日的生存，而是为了让自己将来成为行业领导？

在讲究量身订做的今日，经理人必须从里而外打造一套量身订做的动态策略，只迷信某个必胜绝招，是难以面对不确定的未来的。

有鉴于此，我们归纳，集合了10大策略管理工具，它们是6个西格玛，协同商务、组织扁平化、数位神经系统、企业文化、高效团队、创新、流程再造、电子化、电子商务。

就每一个工具，我们提供的模式是：这个工具目前在企业使用的现状，容易陷入的误区，操作方法，未来发展。对个别工具，我们还特别指出了它适用的范围。

以协同商务为例，目前航空、汽车、家电、房地产等行业都在运用，但协同商务并不适合所有行业，而主要是针对制造业的，实施协同商务总体上分三步走：一是明确目标；二是动员、统一认识，三是实施，上线。在这一过程中，最大的误区是企业在上线之后就放松了，以为已进入具体实施过程，不会再有什么问题了。可实际上，难度最大的是在上线之后如何让工作真正产生实效。因为人的习惯是很难改变的，而且一般员工对工具的理念、运作、操作方式等都不很熟悉，这就使实施过程面临巨大挑战。为此，我们提出了诸如培训、进行实施辅导等相应的解决措施。

有必要强调的是，经理人本身在运用某个或某些策略管理工具时，对这些工具必须有充分的认识，也要主动改掉旧习。比如，再造工程弱不与策略观点衔接，就可能因用药太轻而力度不够，或下错地方，不足以除去陈疾，或因下得太重而使组织瘫痪。所以，一个策略管理无论多么先进，如果认识不足，一样不能发挥作用。

一个事实是，市场上充满着相同结构型的发展模式，企业的发展有策略趋同（Strategy Convergence)现象。比如，很多企业在运用电子商务（B2B、B2C，B2B2C)或者流程再造策略时，为降低营运风险，都采用了管理顾问建议的事业模式（Business Model).然而经理人一再受到挫折，也一再地抱怨，为何公司实行相同的策略，得到的结果却是市场占有率节节败退的警讯。

其实，我们不难发现，许多顾问往往现成套用教科书中或标杆企业的策略管理工具，只不过经包装后引用给企业，这就使得市场中充满了使用相同管理经验的企业，最后，就像经济学中描述的完全竞争市场，当所有的厂商都采用相同策略从事产业竞争时，此时企业得到的将只是“合理利润”。而现实往往比这还惨。

这就延伸出一个问题，既然直接套用教科书或者其他公司的策略，没有办法确保策略成功，那么经理人如何让这10大竞争策略管理更好地为自己所有呢？

知名企业管理顾问邓迪克（Evan M. Dudik)认为，由于每家公司的情况不同，并无可以套用于所有公司的策略公式。再制定策略时，企业必须掌握四大关键：找出对企业有利的策略性假设、检视假设、找出本身与对手的优缺点，以及善用互补性。此外，企业必须创新，运用和别人不同的策略，主动创造、开发机会。

策略大师迈克波特认为，策略就是定位与建立差异化（Posi-tion and Differentiation)。如果策略定位不清楚，就不知道要建构何种竞争能力。所以应该先要建立策略定位，再来谈核心竞争能力，而且企业策略的基础，在于一套环环相扣的操作系统，绝非少数的核心竞争力可以包括的。因为某种策略管理工具好就一窝蜂地抄袭模仿，无法建立差异化。因此，他认为策略还是应该回归到“定位”与“差异化”的本质。

不过，策略的差异化，不在于你手中握有某种策略管理工具，而在于你时机是否拿捏得当。比如，你的企业要导入电子化工具，你可能因此沾沾自喜。但要注意，电子化工具并不是塑造企业竞争优势的万灵丹，你应该根据事业模式，详细地考量企业地核心价值（Core Value)与策略性资源，才能形成差异化。建构电子化企业时，你要考虑地重点是，你所服务地顾客有哪些？你如何赚钱？你如何保障自我地盈利及顾客与自己的关系？顾客如何向你购买？你更应考虑企业正处于何种生命周期，然后按照组织规模大小，作出与先驱、后进者迥异不同的导入策略，借以扩大与竞争者的优势。

面对激烈的市场竞争，经理人很有必要退一步想象一下，当一波策略管理工具的浪潮来临。每家公司都采行相同的管理策略迎战对手的时候，你的公司还剩下什么特色？同样的，当每家公司都采用电子化策略时，你的差异化在哪里？

这里面，经理人在考虑差异化的同时，还必须正视一个严肃的问题：如果某个成功理论不能应用于某些企业，其有效性在哪里？如果可以用反证法证明这个理论是有效的，我们才可以说，该理论的确禁得起考验。

这个反证法的命题，建立在“一家公司对未来市场、顾客及竞争动态的预测，以及该公司若采取何种行动，这些要素会如何改变”的基础上。经理人要想证明理论适用与否，不妨多回答几次“如果.....结果.....”的问题，想一想在什么样的情形下，会产生什么样的结果。你提出的假设和结果越接近事实，将来从这个理论衍生出来的策略管理工具就越实用。

再以电子化为例。如果你的企业要导入电子化这一策略管理工具，你不妨问自己：“如果我的企业导入了电子化，我可以给顾客和企业内部员工的特别价值有哪些”“如果我的员工或者顾客因此而得到特别价值，那么与此相适应、我的企业架构及文化应如何配套？”等等。

这样，你的策略的考虑确实是着眼于将来，而不仅仅是为了现在。换一个角度看，你会想法设法运用自己企业的种种优势，谨慎又有弹性地结合外在变动与企业内在机能，将策略落实在企业营运中，从而使你依此策略决策的结果既对企业长期资源运用有所影响，同时又对企业当前的行动方向有明确的含意。