理念工具之1灵捷式竞争

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       企业的竞争方式或工具是相对于一定的经营环境作出的选择，当经营环境产生根本性变化时，企业的竞争战略必将产生大的变革。如今，企业竞争的经营环境正在发生着巨大的变化，新的竞争形式——灵捷竞争，已经浮出水面。

       灵捷竞争是关于企业如何积极创造新的顾客机会和快速响应未曾预料的机会，在一个动荡的、竞争激励的经营环境中获得利润的战略过程。企业转向“灵捷”经营，实际上是对迅速变化、不断细分、高质量、高性能的顾客定制产品和服务型的全球市场的经营挑战作出的全面反应。

        一个企业要适应灵捷竞争，必须在以下各层面具备灵捷性的特点，以形成一个全新的经营实体：

1、在营销层面上，具有以顾客价值为中心，丰富顾客价值，生产个性化产品和服务组合的特点。灵捷时代的营销产品是“实体、信息、服务”的统一体，而“出售解决方案“，”专门化设计“，”大众化商品特殊化“等等是灵捷营销的主要战略。比如，他们把顾客纳入生产及设计之中，定义出对于顾客来说具有最优价值的产品、服务与信息的组合，并以最快的速度让顾客享用，使其竞争力和利润都得以提高。

2、在生产层面上，具有照顾客订单，任意批量制造产品和提供服务的能力。这需要通过改进生产设备、工作流程及管理方式，以实现更小规模和更低成本的生产。东芝公司以极少的新技术在一条生产线上实现了全部20多种便携式计算机的组装，每一种又为顾客提供了多种不同的选择——批量可为20、甚至为10。摩托罗拉公司按单个订单生产的传呼机，过去要花10天，现在还不到2个小时。

3、在组织层面上，能够整合企业内部和外部与生产经营过程相关的各种资源，通过与供应商和顾客的互动合作，创造和发挥资源杠杆的竞争优势。波音777客机就是由大约250个跨功能小组制造的，其成员包括分散在世界各地的供应商和航空公司，他们通过电子手段使用共同的CAD软件联系在一起。波音组装飞机所用的零部件，都由国内外的一些联盟厂家提供，其中包括飞机生产的竞争对手及其供应商，比如三菱这个潜在的未来竞争对手，就是波音777最大的供应商。这一方式大大降低了波音的开发成本和生产费用。这样的组织通常以“虚拟组织”的形式出现，其组织机制的特点是“用比特而非砖块进行整合”。

4、在管理层面上，灵捷企业最基本的管理目标必须是：保证人力资源队伍是由一支有知识、有技能、善创新的员工队伍组成；为员工提供他们所需的资源，以应付变化的市场机会及个别顾客的要求；适时变革组织的“壁垒墙”，因为这些“墙”有可能限定企业的资源分配，同时也限定了控制权与优先权的分配。GE公司的“沟通管理”、“无边界管理”充分体现和成功实践了灵捷竞争的管理思想，使这个“百年老店”的特大企业也能在变化无常的市场种灵捷畅游。

        企业在经营中如何实施灵捷竞争？从战略的角度主要有以下选择：

        1、发展“丰富顾客价值”的核心能力。估计的需求和购买越来越从“产品功效”转向“产品、信息、服务”的价值享受。企业的利润越来越取决于它们确定顾客需求或机会的价值内涵，并将其转化为产品、信息和服务的价值组合能力。

        一个灵捷企业只有能够以特殊能力或巧妙方式使顾客价值更丰富，才能使企业自身富有。其主要方法有：“出售解决方案”、“专门化设计”、“大众化商品特殊化”，等等。如今，IBM公司，HP公司就非常注意发展这方面的能力，他们把顾客纳入生产及设计之中，定义出对于顾客来说具有最优价值的产品、服务与信息的组合，并以最快的速度让顾客享用，使其竞争力和利润都得以提高。

         2、通过“内外合作”提高竞争力。其目的在于以尽可能低的“费用——效用比”，极大地缩短“观念——现金”地时间，将灵捷产品投向市场。功能交叉小组、授权、商业流程再造、虚拟组织，甚至同直接地竞争对手建立伙伴关系都是通过合作来利用资源地方式。

         3、建立“适应或征服变化”地组织。灵捷企业建立地组织能够使其在动荡及不确定中依然兴盛，它地组织机制和结构非常灵活，可以迅速调整其人力物力资源地配置，它可以支持适合于不同顾客需要地多种的、同时并存的几种组织方式。灵捷企业的组织运作机制于医院的急症室的运作机制相类似。当出现紧急的“医疗情况”，依据情况的需要集合成为“医疗或救护小组”，从而提供最佳的“医疗”技术和服务。

         4、发挥“人员和信息”的杠杆作用。在一个灵活多变的竞争环境里，企业之间的差异正是存在于有知识、有技能、有创造力的人员和具有独特价值的信息上。既然基于知识的产品对个性化要求的满足最具潜力，那么对人员的不断教育及培训就是灵捷企业在运作中不可缺少的重要内容，这是为获取未来收益的一笔投资而不应看作目前成本支出的增加。

       事实上，对中国企业而言，灵捷竞争给我们创造了发展的新机会。因为大量生产的规模优势，我们许多企业不可能在短时间里具备，特别是与国际上的一些大企业相比这更是我们的劣势。但是，一方面由于市场的迅速变化和消费者需求的不断改变，使我们规模虽然不是很大但却灵捷的企业有可能抢占商机；另一方面，我们现在正在不断做大的企业有机会同时做“灵”，正如GE公司前董事长韦尔奇曾实施的战略：“在大公司中注入小公司的灵魂。”

       灵捷竞争发展的未来经营方式：不再是顾客告诉企业需要什么，而是企业与顾客一道工作，共同确定最能服务顾客和实现企业价值的可选择的产品组合，使企业和顾客创造与实现价值融为一体。这样的经营方式不仅要求企业实现最大化的灵捷，而且使企业的竞争优势能够更持久地保持和延伸。