关键人才的选拔·培养·激励

【课程背景】

如果说人力资源是企业的第一资源，那么企业关键人才则是企业发展的第一推动力。“无人可用”这是经营者们经常抱怨的一句话，无论哪家企业都希望拥有能够带领众人力挽狂澜走出事业困境、发展新事业、提携新人，使事业稳步前进。那么关键人才怎样在企业内部行程稳健的供应链，能在短期内找得到、及时培养、发挥作用、并创造价值是本课程的价值所在。

【课程收益】

1、理解关键人才对企业的价值和意义

2、掌握企业通过人才盘点内部选拔关键人才的方法及实操技能

3、掌握企业外部招聘关键人才的方法及实操技能

4、掌握人才加速成长铁则及操作要点

5、掌握关键人才激励的方法及实操技能

6、掌握搭建人才供应链体系的方法及实操技能

【课程对象】

经营层、各直线经理、人力资源经理、培训专员等

【课程特色】

1、系统：课程涵盖了企业人才管理各个重点和难点

2、简单：没有空洞的说教，只有简单的方法

3、易懂：深奥的道理寓于简单的描述之中，一听就懂

4、易用：易于复制，立竿见影

【培训形式】

课前调研+课程讲解+案例分析+实战分享+疑难解答

【课程时间】

2天 （6小时/天）

【课程大纲】

第一讲  企业关键人才的价值

1、中国经济发展阶段与人才策略

2、企业盈利能力向质量倾斜

3、人力资源与经营战略的关系

4、“经营客户”与“经营人才”并举

5、关于人才的两个“悖论”

6、企业人才的主体

7、关键人才的价值--幂率分布

8、关键人才两个条件

第二讲  企业关键人才的内部选拔

一、如何做人才盘点（选苗子）

1、确定各岗位的胜任力模型

2、建立人才发展档案

3、业绩、潜力、敬业度多维度盘点

4、绘制人才地图

5、识别高潜力人才

6、梳理关键岗位清单

7、建立继任计划

8、高潜力人才发展

9、结果跟进动态管理

案例1：某企业人才盘点实操案例解析

案例2：某企业人才盘点会议召开案例解析

二、某企业内部关键人才选拔实施案例

 1、算清“人才账”

（1）企业需要哪些人才

（2）目前有多少人才

（3）差距在哪里

（4）如何弥补差距

2、理清需高度关注“关键环节上的佼佼者”

3、高潜质人才的识别与选拔

 4、战略性高潜质人才赋能与培育体系

 5、从胜任度和能力/潜力两个角度进行定位

 6、现岗胜任度和能力判断具体标准说明

 7、十六种红绿灯组合说明

 8、公司关键人才胜任情况

 9、公司关键人才定位

 10、关键人才的任用与管理建

案例1：某企业人才规划地图现场解析

案例2：某企业关键人才地图赏析

第三讲  企业关键人才的外部招聘

 一 简历筛选

1、分析简历结构

2、重点看客观内容

3、审查简历的逻辑性

4、对简历的整体印象

5、HR关注硬性指标

6、用人部门发掘弹性指标

7、先看岗位做什么

8、再看岗位需求什么

9、常见疑点汇总

案例1:  招聘电气工程师简历解读案例

案例2：招聘售后服务工程师简历解读案例

二、结构化提问

    1、面试的核心流程

2、结构化面试——基于行为表现的STAR技术

      3、结构化面试STAR技术的关键鉴别

      4、结构化面试的深度追问

5、无领导小组面试

  （1）无领导小组面试会场布置

  （2）无领导小组考察维度

  （3）无领导小组讨论面试流程

案例1: 有工作经验候选人的结构化面试案例解读

案例2：无工作经验候选人的结构化面试案例解读

演  练：以素质模型为基础的结构化面试问题设计

三  人才测评

1、关于自己--橱窗分析法

2、人才测评优势发现

3、优势识别的34个主题

4、岗位发展通道吻合度

5、霍兰德的职业选择测评

案例1: 候选人职业倾向人才测评案例解读

案例2：候选人优势识别案例解读

演  练：工具包的应用—优势测评现场演练

四、 直觉验证

      1、人才录用决策直觉验证十问

      2、功名看器宇

      3、事业看精神

      4、条例看语言

      5、人才测评和直觉验证的中西医结合

  案例: “两看一问一答”面试法案例

五、 背景调查

1、背景调查的分类

2、背景调查的内容

3、背景调查的方式和方法

4、背景调查的基本流程

5、如何让背景调查的结果更有效

6、应该特别注意的几个问题

案例：员工背景调查的结构化问卷案例解析

六、试用考察

      1、试用期员工考察什么

      2、试用期员工怎么考察

      3、新员工的四周期感受

      4、试用期员工去留决策经典二问

      5、“空降兵”的管理与存活技巧

   案例：华为导师制新员工管理工作流程

 第四讲 关键人才的培养

一、人才培养方程式介绍

1、关于人才的两个悖论

2、用错人的损失分析模型

3、人才成长前提的两个方程式之一

       （态度+技能）*技能使用方式

4、人才成长前提的两个方程式之二

        设定正确的目标--正确自我认识

       （1）要什么

（2）有什么

（3）缺什么

（4）补什么

5、精益人才培养模型

     （1）培养值得培养的人

     （2）培养而不仅仅是培训

     （3）培养能够培养的能力

     6、技能--从适用、会用到应用

7、人才管理的三大核心技术

案例1: 培养目标设定--能力建模案例解析

案例2：正确认识自己的测评技术应用

演  练：本公司急需培养人才目标设定与建模

二、 人才加速成长铁则

1、如何育人更快--培训和成果转化

2、员工能力发展与职位/角色发展之间的匹配关系

3、I型人才、T型人才π型人才模型图

4、什么是学习地图

5、人才加速培养的四大方法

6、人才加速成长铁则（被培养方）

    （1）增加学习开关开启的时间

（2）开阔视野（优秀范例）

（3）分解行动

（4）实践变化

     7、横向扩张：快速复制领军人才的三大步骤

        （1）成功因素分析

        （2）萃取经验转为标准化

        （3）学以致用

     8、经验萃取实施三个关键

        （1）隐性经验显性化

        （2）显性成果标准化

        （3）标准课程生动化

    9、纵向全真教：人才培养加速器计划

       （1）课程培训

       （2）岗位实践、导师辅导

       （3）结业答辩

    10、新员工任务分解培训法

案例1:  华为大学的讲师激励机制

案例2：企业学习地图应用举例

演  练：人才加速成长铁则应用

三、 利用PDCA让人才成长“自动化”

1、Plan---控制委派的工作难度

2、Do---留出能承受失败的余地

3、Check---控制反馈的时机节点

4、Action---观察行动给予建议

5、效率的提高是衡量人才成长的唯一标准

6、人才培养主推绩效提升

7、1小时撬动167小时

8、控制反馈的时间节点

案例1:  控制反馈的时间节点---事前举例

案例2：控制反馈的时间节点---事后复盘举例

第五讲 关键人才的激励

    一、薪酬激励

1、薪酬制度的内容构成

（1）总 则

  （2）薪酬结构

  （3）薪酬定薪

（4）薪酬调整

（5）薪酬发放

（6）附 则

2、奖金如何分配

  （1）年薪制薪酬主要结构与奖金分配

（2）月度和年度绩效考核结果都进行强制分布

（3）绩效奖金分配

（4）基于部门业绩的个人业绩配比

（5）绩效考核结果的综合应用

3、薪酬如何调整

4、薪酬制度的发布

案例1：某公司薪酬制度案例赏析

案例2：绩效考核如何与薪资发放联动

演  练：薪酬方案课堂设计

二、 发展激励

1、不同发展阶段的人才管理

2、人才战略管理策略与参考因素

3、优秀企业稳健的人才供应链

（1）基层60%从校园招聘优秀应届生

      基层40%从社会招聘高潜力员工

（2）70%的中层源于基层培养

（3）90%高层源于中层培养

4、建立干部的后备梯队

5、单纯看绩效人才晋升的缺陷与不足

6、适当运用人才退出机制

7、人才梯队建设“天龙八步

  8、项目经理职业发展路径图

案例1: 高潜领导者测评工具

案例2：华为七连环干部管理体系

演  练：设计项目经理职业发展规划图