目标制定与绩效管理
【课程背景】
团队绩效就是公司全体员工把公司目标、团队目标的实现作为首要任务,“力出一孔、利出一孔”。各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用。关键绩效指标的设置、计算、分析是把战略目标分解为可操作的工具,是企业绩效管理的基础。
【培训对象】
公司经营层、公司管理层、人力资源经理、人力资源专员等;
【课程收益】
1、明确绩效管理的核心思想及应用
2、掌握绩效管理运行的基本流程
3、现场演练KPI设置、取样、计算和分析
4、学会应用绩效面谈激励团队创新工作
5、掌握如何通过绩效结果的应用提高企业效率
【课程时长】
1--2天(6小时/天)
【授课方式】
讲授+案例分析+实践演练+互动交流
【课程特色】
1、系统:课程涵盖了目标制定和绩效管理各个重点和难点
2、简单:没有空洞的说教,只有简单的方法
3、易懂:深奥的道理寓于简单的描述、讲授之中
4、实战:实操案例+实操工具,模拟场景即可体验
5、易用:易于复制,立竿见影
【大纲内容】
一、企业目标制定
1、市场洞察
2、发现优势
3、共启愿景
4、明确战略
(1)重新定义核心业务
(2)确定业务组合
(3)制定五年发展战略
(4)明确下一年战略主题
5、寻找差距
(1)人才管理
(2)市场推广
(3)内部流程
(4)核心产品
(5)客户服务
6、关键举措
7、确定指标
8、指标分解
(1)财务层面
(2)客户层面
(3)运营层面
(4)学习与成长
案例1:战略分析的主要工具-波特的五力模型
案例2 :某部门年度绩效目标责任书示例
课堂演练:公司、部门、岗位目标分解演练
二、员工素质模型(正确的人做正确的事)
1、选对人,事在人
2、选错认,事与愿违
3、胜任力模型解读
4、胜任力钻石模型
(1)刚性要求
(2)应知应会
(3)综合技能
(4)职业态度
(5)特别加分项
5、人才基因密码解读
案例1:员工素质与绩效的关系---投入产出模型
案例2:人岗匹配卓越绩效模型解读
课堂演练:各级各类人才画像
三、绩效考核标准
1、绩效管理的流程
2、绩效管理本身是一种PDCA循环
3、量化绩效3X3体系
4、绩效管理的三大前提
5、目标的三大来源
6、目标分解的两条主线
(1)组织架构的上下级服从关系
(2)业务流程的上下游服务关系
7、确定岗位目标的步骤
(1)将公司工作重心落实为部门行动计划
(2)将部门行动计划落实为个人工作目标
(3)讲内外客户需求落实为个人工作目标
8、计划目标的设定与分解
9、目标考核体系图
10、目标高低评价三大标准
(1)上级期望
(2)历史数据
(3)同行数据
11、设定绩效考核自我提问三大问题
(1)能不能考核
(2)五大标准中到底是哪个指标
(3)是不是关键指标
12、月度计划制定6大流程:
(1)每月月底前两天召开部门会议,将部门的重点分解到各岗位
(2)当日将空白的考核表发给员工,让员工自行填写
(3)每月月初两日,把员工填写的计划考核表收上来
(4)把所有考核表放在一起,平衡评估工作量及考核标准
(5)分别单独与员工会谈,调整他的工作量及考核标准
(6)双方达成一致并签字,双方各执一份
案例1:目标管理中如何确定“适度目标 ”
案例2:利用“多、快、好、省”四个维度确定关键职责的完成状况
演练:学员演练本公司本岗位的KPI关键绩效指标
四、绩效反馈面谈
1、绩效管理是一个持续沟通的过程
2、绩效改进七步落地
3、针对性的绩效辅导方法
4、复 盘--将经验转化为能力
5、绩效面谈的流程与步骤
(1)准备阶段
(2)建立氛围阶段
(3)导入阶段
(4)核心阶段
(5)收尾阶段
6、绩效面谈的十大反馈原则
案例1:一次成功的绩效面谈
案例2:一次失败的绩效面谈
课堂演练:绩效面谈演练与点评
五、薪酬激励系统
1、综合考虑多方面因素,确定不同人员的薪酬策略
2、将公司的标准岗位划分为五大序列
3、关于薪酬薪级薪档
4、年薪制薪酬主要结构与奖金分配
5、绩效考核结果的正态分布
6、月度和年度绩效考核结果都进行强制分布
7、基于部门业绩的个人业绩配比
8、绩效奖金分配
9、年度奖金关联公式
案例1:年度奖金关联计算举例
案例2:绩效考核结果的综合应用
六、员工发展系统
1、绩效考核结果的具体应用
(1)人员招聘
(2)人员培训
(3)人员激励
(4)人员调配
(5)薪酬确定
(6)人员任用
2、注重个人能力与岗位绩效要求间的差异分析
3、从胜任度和能力/潜力两个角度进行定位
4、梯队人才建设公司中的每个人的职责
案例1:某公司绩效结果在人员使用实践案例
案例2:某公司绩效结果在人员晋升及调动实践案例
课堂演练:学员绘制本公司绩效管理全周期路线图
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