复制销售精英，倍增团队业绩！

企业的发展是人才红利的体现，优秀的企业靠常年不间断的人才培养，使企业基业长青，复制这个词在人才培养领域火爆了相当长的时间，现在依然很火，尤其是复制高效团队，或复制高绩效销售人员。 

人才复制这个词为什么这么火呢？因为它迎合了一大部分中小微民营企业的老板，他们喜欢简单、直接的方法，要立竿见影看到效果。但是要做到真正的复制人才，那是非常难、且复杂的一个系统工程，并不像复印一样简单易操作。

东亨咨询提醒大家：需要弄清楚的是，可复制的不是高绩效的人，而是高绩效的基因。

大家来讨论个问题：

一个销售团队原来有10个人，每月的销售额是50万。平均每人每月5万的销售额。一天一个销售人员离职，公司人力资源部又招聘了一位新的销售人员加入到这个团队中，这个销售人员的能力非常强，一个人产生的销售额是7.5万，原来那9个销售人员的业绩没有什么变化，但是这个销售团队的月度销售额变成了52.5万，和之前相比增长了2.5万。

增长的主要原因是新招聘的销售人员能力比较强，接下来连续三个月基本都是这样。

请问，如果你是这个销售团队的管理者的话，你会怎么办？或者你准备用什么办法通过新招聘这个销售人员带动整个团队的销售额？

大家的回答基本都是激励、分享、提拔这些方法。但这几种方法是不太正确的，而且也达不到预期的目标-人才复制。人才复制是有方法的，世界公认的人才复制模型是4D模型。

人才复制4D模型：

第一个D: Define（明确），明确谁是销售团队中绩效最好的。

第二个D: Discover（发现），通过访谈，发现他们是如何做的。

第三个D: Develop（发展），对访谈的资料进行梳理，剔除个人特质，把可以“复制”的基因提取出来。

第四个D: Deploy（配置），为了保证高绩效基因在销售团队中的复制，需要修改哪些制度、流程、标准。

人才4D模型是企业有效进行知识管理的最好方法。然而4D模型操作起来还是很有难度的，一般企业还真作不了，尤其是那些追求短平快的民营中小微企业。

难点一 ：谁来操作？

谁来负责公司高绩效销售人员基因的提取？销售人员的培养到底由谁来负责？

这两个问题本质上是一样的，理想的状态是销售管理者，但是销售管理者的工作内容比较多，精力有限，可能顾不上做这件非常重要的工作。退而求其次，也就是培训管理者。

培训管理者可以每个月、每个季度、每个年度，都找销售团队中绩效最好的员工进行访谈，提取他们高绩效的基因，然后把这些基因融入到销售人员的技能培训、人才发展方面，来提升对销售团队的服务质量和水平，但是能做到这样的培训管理者是罕见的。

难点二 ：正确识别发现和发展

这也是人才复制4D模型应用的最大难点，区别个人特质和可发展到团队的基因。我们都知道个人特质是不能被复制的。

比如：某个销售人员的智商非常高，能快速算出各种复杂的数据。那这个就属于个人特质，我们不能把每个销售人员都培养成速算天才。

难点三| 只图一时的新鲜，没有坚持

不是发现一个高绩效的销售人员，也不发现两个，而是要持续的去深度访谈销售绩效突出的销售人员。这项工作需要持续很多年，要不断的去提取高绩效销售人员可复制到团队的基因，持续不断的对销售人员培训内容进行迭代升级，持续的改善我们的销售流程和管理制度；持续的改善我们的薪酬绩效方案，形成一套高绩效的人才培养体系或系统。

首先从工作范围来讲，这些是培训管理者职责范围内的，从工作权限上来说，更改销售人员薪酬绩效，这可不是培训管理者可以决定的，需要更高层领导的同意才行。再次，4D模型人才复制需要常年坚持，负责人不可能不变动岗位，后续接任者能否按前任方法执行下去，这些都是变数。最重要的是高层领导对于这些不能立竿见影见效果的工作是否支持。